2009年の創業以来、事業の多角化と組織の拡大が続き、現在は従業員数約1,400名(2020年9月時点※グループ全体)にまで急成長した株式会社ビズリーチ。前編では、急成長の影で起きていた課題や人事管理システムの導入、そして問題改善までをご紹介しました。中編にあたる本記事では、2020年9月9日(水)にオンラインセミナーでお話しした内容をもとに、ビズリーチが目指す今後の展望や従業員価値の最大化、人材育成についてご紹介します。
前編はこちら
急成長の陰でおきた人事課題と解決へのステップ-前編-
プロフィール紹介
三好加奈子氏
ビジョナル株式会社
執行役員 CHRO
京都大学卒業後、三菱商事株式会社に入社。 化学品分野にてセールス・マーケティング、 事業投資に携わる。MBA留学後、Coach Inc.、マッキンゼー・アンド・カンパニー日本支社を経て、ラッセル・レイノルズに入社。 リーダーシップ・アセスメント、幹部人材のサーチに関わる。ファイザー株式会社にて人事企画・医薬開発部門・事業部門等の HRBP、人事オペレーショングループ部長を務めた後、2019年に株式会社ビズリーチに入社し、社長室に配属、2020年2月より執行役員CHROに就任。
津村信太郎
株式会社ビズリーチ
組織戦略室 室長
慶應義塾大学法学部法律学科卒業後、アー サー・ディ・リトル・ジャパン株式会社入社。 その後、グルーポン・ジャパン株式会社で経 営企画室室長、営業統括部長、業務管理本部長、東アジア(日 韓 台 香)Headof Operations等を務め、2013年に株式会社ビズリーチに入社。社長室室長、新規事業の立ち上げ、カスタマーサービス本部長、事業戦略本部長、管理本部長、人事本部長などを経て、2019年8月に株式会社ビズリーチの事業部人事機能を持つ組織戦略室の新設にともない室長に就任。
鈴木翔
株式会社ビズリーチ
HRMOS事業部
プロダクト企画部 EXグループ
ソフトバンク株式会社、ワークデイ株式会社を経て、株式会社ビズリーチに入社。
人事企画 、組織開発 、H R I S の マネージャーをつとめた後、HRMOS事業部にてプロダクトマーケティングマネージャーを務める。
3-1.目指すのは従業員生涯価値（ELTV）の最大化
前半では社内に従業員データが散財している、という課題を解決するために、人材管理クラウドHRMOSを使った情報の一元管理への取り組みをご紹介しました。中編では、一元化した従業員データをどのように活用していくか。今後の従業員データ活用への展望についてご紹介します。
データの一元化から活用が求められる時代ですが、ビズリーチが目指すのは 「従業員生涯価値( ELTV)の最大化」です。「従業員生涯価値（ELTV）の最大化」への取り組みについてご紹介します。
「従業員生涯価値(ELTV)を最大化するための4つのポイント
三好： 従業員生涯価値（ELTV）を最大化するための重要なポイントとして、 弊社では以下4点を人事部門の目標として設定しています。
①採用マッチング精度の向上
1つ目は採用時におけるマッチング精度の向上です。採用におけるマッチング精度を向上させることが、従業員が入社した後の早期戦力化につながるため、従業員生涯価値のグラフのスタートポイントが高くなると考えています。
②オンボーディング強化
2つ目はオンボーディングの強化です。オンボーディングとは、新入社員を配置して組織の一員として定着化、戦力化させるまでの一連の受け入れプロセスのことを指します。入社した人材が早期に戦力化することで、従業員生涯価値をグラフにした際に、最初の角度が高くなると考えています。その実現のために、全社としてどういうオンボーディング施策に取り組んでいくのか、また配属先である各部門でもオンボーディングの施策をつくるために、まずは人事がその型をつくって展開していこうとしています。
③従業員の育成強化
3つ目は、従業員の育成です。適切な育成・能力開発を行うことによって一人ひとりのアウトプットが大きくなると考えているので、 能力開発につながるような配置、または次期リーダーの発掘や抜てきをいかに適正にできるかというところも目標に置いています。
④リテンション（離職防止）
4つ目はリテンション（離職防止）です。優秀な方により長く会社で活躍をしていただくことを目的とし、組織開発の施策を考えています。具体的には、半年に1回従業員向けにサーベイを行っており、そこから組織の状態や課題を分析しています。コンディションに課題がある組織に対しては、その組織特有の課題を明確にして、それを事業長や本部長にレポーティングし、課題を解決するための施策を一 緒に考えていくようにしています。
3-2.ビズリーチの考える従業員への価値提供
鈴木：今回のセミナーの中で、人事が従業員に提供する価値というキーワードが出てきたと思うのですが、提供価値とは具体的に内的報酬だったり、金銭報酬だったりいくつか挙げられると思います。何か今のビズリーチとして優先度が高いもの・低いものはあるのでしょうか？
成長のための機会を提供すること
三好 : われわれとしては、「成長のための機会を提供すること」を最優先に掲げています。組織再編をして2020年2月からビジョナル株式会社として新たなスタートを切ったのですが、「変わり続けるために、学び続ける」を会社のバリューの1つとして掲げています。このバリューには外部環境や内部環境に変化があるなかで、一人ひとりが学びつづけて成長しつづけなければ、継続的に成果を発揮できず自分自身の市場価値を上げられないという思いが込められています。従業員一人ひとりが、自分の成長に主体性を持ち、自ら学び育つという文化を大切にしていきたいと思っており、そういった主体的な学びに対して、私たち人事はサポートの機会を提供していきたいと考えています。新たな組織体制がスタートしたと同時に、人材開発のポリシーを新たに定義し、全社のスキルの底上げや個々のスキルアップを目指して研修体系などを今まさに見直しているという状況にあります。まだ施策を作っているという段階にありますが、私たちは学びや成長の機会を提供し、そして従業員データを活用して、成長すべきタイミングに、成長につながる配置や抜てきができるような仕組みもつくろうとしています。新卒採用も過去8年ほど続けてきているので、 新卒社員の育成も含めて、一人ひとりに対して綿密にプランニングをしながら、人材配置や異動を考えています。
3-3.今後の戦略人事に求められること
鈴木：成長の機会と環境を従業員に提供できるように、人事も変わりつづけ学びつづけているということですね 。視聴者の方から質問をいただいていて、戦略人事という観点で、今回は主に人材管理システム導入による人事データ収集や人事オペレーションの効率化といった観点でお話しいただいたのですが、戦略人事に今後求められることについて三好さんはどのようにお考えでしょうか?
集めた従業員データを活用して分析すること
三好：効率化以外の観点でいうと、データを集めてそのデータを解釈し、そのデータに意味を持たせることが、人事に求められていることだと思います。ただ可視化をするだけではなくて、そのデータを意味のあるものとして活用していくということに、私たち人事が付加価値を発揮していかなければなりません。例えば、離職分析をするなかでも人事としてその退職者に対し、アンケートや面談を通して、なぜ退職につながってしまったのか、何かできることがなかったのかという振り返りを真摯に行ってきました。これからは、個別のケースでどうして退職したのかということを理解するだけではなくて、データを蓄積して早めに退職を検知する手立てはないか、事前にどういう施策を打つべきなのかを考えるということをまさにこれからやっていこうとしています。
従業員データは常に最新の状態であることが重要
三好：ビズリーチではまず従業員データを集約することから始めたのですが、どのようなデータが本当に意味のあるデータなのか、集めたデータの質をどう担保していくのかということはかなり悩んでいるところです。従業員データをシステムに入れたら終わりではなくて、もちろん普遍的に変わらないデータもありますが、変わっていくデータもあるなかで、その履歴をどう追うか、いかにデータを最新の状態にするかということがすごく大事だなと感じています。ようやく基盤が整いはじめたので、ここからは経営陣と従業員に対して何らかの意味のある分析や施策を出せるようにしていきたいと思います。
システム導入の目安は従業員100名を超えたころから
鈴木：最後の質問になりますが、会社の規模がどれくらいの段階で、システムを導入した方がいいですかという質問です。三好さんの見解をお聞かせください。
三好：なかなか何人の規模になったらと定めるのは難しいのかと思いますが、従業員データを活用していくためには、できるだけ早い段階からシステムを導入して、データの一元化や業務効率化を進めていく方が良いと思います。そこで蓄積したデータが本当に価値を発揮するのは、おそらくその後だと思います。 先ほど300名を超える手前でだんだん従業員の顔と名前が一致しなくなるというお話をしましたが、もし100名の段階で従業員データの一元化をスタートしていれば、従業員数が300名になった際には100名から300名になるまでの人事データ、従業員データが蓄積されているので、300名の時点で分析をして活用できるような状況をつくれたと思っています。そういう意味では、早ければ早いに越したことはないですね。
※各種データや肩書きはイベント実施時点のものです
