ユニリーバCHROが描く人事戦略 これまでの10年とこれからの10年-後編-

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2020年8月28日(金)に第9回のHR SUCCESS Online「ユニリーバCHROが描く人事戦略 これまでの10年とこれからの10年」が開催されました。HR SUCCESS Online(https://hrmos.co/seminar/hrso/)は、HR領域において先進的な取り組みをされている企業の経営者や人事担当者をゲストにお迎えし、「人材開発」・「組織開発」における課題解決に役立つ情報をお届けしています。

第9回は、「人事戦略のこれまでとこれから」をテーマにユニリーバ・ジャパン・ホールディングス株式会社のCHRO島田氏をお招きし、HR先進企業である同社のこれまでの取り組みとこれからの10年を見据えた人事戦略についてお話しいただきました。今回は後編として、これからの10年を見据えて人事担当者に必要なこと、経営と人事の関係性についてまとめたものをお送りします。

前編はこちら
ユニリーバCHROが描く人事戦略 これまでの10年とこれからの10年-前編-

島田由香氏

ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス株式会社
取締役 人事総務本部長

1996年慶應義塾大学卒業後、株式会社パソナ入社。2002年米国ニューヨーク州コロンビア大学大学院にて組織心理学修士取得、日本GEにて人事マネジャーを経験。2008年ユニリーバ入社後、R&D、マーケティング、営業部門のHRパートナー、リーダーシップ開発マネジャー、HRダイレクターを経て2013年4月取締役人事本部長就任。その後2014年4月取締役人事総務本部長就任、現在に至る。
学生時代からモチベーションに関心を持ち、キャリアは一貫して人・組織にかかわる。高校二年生の息子を持つ一児の母親。日本の人事部「HRアワード2016」個人の部・最優秀賞、「国際女性デー|HAPPY WOMAN AWARD 2019 for SDGs」受賞。米国NLP協会マスタープラクティショナー、マインドフルネスNLP(R)トレーナー。

茂野明彦

株式会社ビズリーチ
HRMOS事業部
インサイドセールス部 部長

大手インテリア商社を経て、2012年、外資系IT企業に入社。グローバルで初のインサイドセールス(IS)企画トレーニング部門の立ち上げに携わる。2016年、ビズリーチ入社。インサイドセールス部門の立ち上げ、ビジネスマーケティング部部長を経て、現在はHRMOS事業部インサイドセールス部部長を務める。

人事担当者に必要なのはビジネスへの興味

茂野:経営者と対等に話すために、ビジネスの知識や情報をどれくらい持っていればいいのか、と心配される方がいらっしゃると思うのですが、ビジネスパートナーであるために自分の領域を超えた知識や情報をどこまで持っておくべきか、島田さんはどのようにお考えでしょうか?

島田:自分の専門分野において対等である、ということであって、すべてにおいて対等である必要はないと思います。専門性が人事にあるのであれば、人事として最高のパフォーマンスを発揮できればよいのであって、専門外のことも全部人事で持っている水準において完璧を目指さなくてもいいと思います。ただ、興味があるということはとても大事です。特に、業界や業種への興味はすごく大切だと思っています。なぜなら、人事という役割はどこの会社にもあるので、ある会社で人事の仕事を100%できるのであれば、他の会社でもほぼできると思います。ですが、150%の結果を出そうと思ったら、ビジネスへの興味がないと絶対できません。「わかっている」ではなく、「興味がある」ことが大事です。私は今ユニリーバという会社にいて、消費財が大好きなのでとても楽しく働けていますが、私が売上の隅々まで数字をわかっているかというと、そんなことはありません。各ブランドの毎月の大体の売上や、収益の構造といったことは頭に入っていますが、役員会で詳細な話ができるわけではありません。ただ、詳細はわからないながらも消費者の1人として「こう思う」と意見を言うときもあれば、人事の観点から「ここが気になる」といった意見を言うときもあります。最初に取締役になったときには、意見を言うことが怖いと思ったこともありましたが、私の専門性や強みは何かということを思い出して、自分なりの意見が言えるようになりました。なので、質問へのご回答としては、「すべてを知っている必要はありません。でも、興味があることが大切だと思います」ですね。

茂野:先ほど、「違和感やちょっとした変化に気づける感性が大事」というお話をされていたと思うのですが、「ここは興味がある分野だから気づける」ということもあるのかなと思っています。この2つは連動していると思われますか?

島田:連動していると思います。人は無意識のうちに誰かの言葉を自分の解釈で聞いているので、感性が必要だと聞いてすぐに「私には無理だ」とは思わないでほしいですね。すべての人に感性はあります。それを使っていないだけです。感性と興味はつながっていると思うので、自分の感情の動きに興味を持つようになるといいかもしれませんね。

人事の採用要件に人事経験は必須ではない

茂野:ここで、視聴者の方から質問をいただいているので伺いたいのですが、HRBPの考え方が注目されるなか、事業会社の人事の採用要件をみると、「人事経験○年以上必須」といった条件のものが多くあります。先ほどのお話とその潮流とが矛盾しているようにみえ、またコロナ禍の状況では人事の貢献する範囲を広げることが難しいように思うのですが、島田さんのお考えを教えてください。ある意味、ジョブ型雇用なのかもしれませんが、「人事の経験者を人事に」というケースが多いので、人事の管掌範囲や影響範囲を広げるためにはどうすればいいのか、どのようにお考えですか、ということでしょうか。

島田:人材要件はあくまでも人材要件であって、ジョブ型雇用になっていくときも、あまりここにとらわれないでほしいと思っています。仮にそう書いてあったとしても、私自身人事経験がない方を人事チームに採用したり登用したりしたこともあります。だから、経験ではないと思います。もちろん、人事の経験があれば、こういう業務をやったことがあるからきっとここまではできますね、といった判断がしやすいので、人材要件に人事経験○年以上と書いてあるのだと思います。ですが、実は人事経験者以外でも、HRBPには営業の方がすごく向いていたりします。なぜなら、相手のニーズに興味を持ってしっかりと話を聞くことが得意な人が多い傾向にあるからです。そういった方はHRBPの役割を果たせる可能性が多分にあります。また、人事の経験がない方が人事になるときに、最初は採用を担当することが多いのですが、採用を進めながらどのような方から応募が来るのか、この会社にはどのような人が必要なのか、各部門はどのようなニーズを持っていて先日採用した方が活躍しているのはなぜなのか、といったことについて、採用という立場からいろいろなところで気づきと学びを得られると思います。ですので、まずは採用をやってみて、そこからHRBPに自分の仕事を広げていくということもできると思っています。人材要件は、制限をかけるためのものではないと思うのでそこまで気にしないでほしいですし、人材要件をつくること自体にあまり時間をかけないでほしいと個人的には思いますね。

茂野:前編でお話しいただいた熱意の話と同じで、可能性は多分にあるので思いきりチャレンジしてほしいということですよね?

島田:そうですね。今日参加されている方は人事の方が多いと思うのですが「あなたの所属する人事という部署のことを人事以外の方がどのように思っているか」をぜひ考えてほしいです。興味を持って人事をみてくれているのか、それとも嫌な部署だと思っているのか、関わりたくないと思われているのか、積極的に相談が来るのか。少なくとも人事という役割は、社員が来やすい場所、何かあったときに相談できる場所であるべきだと思うので、一人ひとりがありたい姿を描いていただけるといいのではないかと思います。

経営と人事の関係性はどうあるべきか

茂野:ここまでは、人事が社員からどうみられているかというお話だったかと思います。

ここからは「経営からみた人事」ということで、経営戦略と人事戦略をどう接続するか、人事側で何か大きな制度の改正や抜本的な見直しを行う際にどう経営と合意形成をしていくのかといった、経営と人事の関係について伺いたいと思います。

島田:経営戦略や人事戦略という言葉はかっこよく聞こえて、言葉だけを聞くと「何かちゃんとつくらないと」と思うのですが、逆にもっとシンプルに、やりたいことが共通だったから集まったのが組織、と捉えてもいいのではないかと思います。あえて経営について話すとすれば、人事戦略はイコール経営戦略だと言えると思います。そもそもわかれているものではなくて、人事戦略は経営戦略のなかの大きな柱の一つです。売上をあげて利益を出したい、事業を通じて社会に貢献したいと思ったとき、それを成しとげるのはその組織にいる全員です。その一人ひとりに対してどんなことを伝えたり、どんな夢を描いてもらったりするのかという指針になるのが人事戦略です。ということは、人事でやりたいことを、経営に説得しなければならない状況になるのは、日頃から連携がとれていないのではないかと思います。例えば、人事側が今の事業を理解していなかったり、逆に経営が人事を理解していなかったり。役員会では、それぞれの部門のトップが集まって、経営全般について月単位の短期のことから年単位の中長期のことまで決めていきますが、そこでは人事や組織に関する話も必ずしています。そこで話された事業のことも私は自分のチームにできる限り伝えるようにしています。そのようにしていかないと、「人事は人事のことだけ考えればいい」ということになってしまうからです。日頃から人事が事業に興味を持つように工夫をすることは人事部門のトップの責任なので、私自身ももっとできることがあるのではないかと思っています。

茂野:そうですね。「企業は人なり」だと思いますので、人ありきで経営戦略が立てられるべきだと思います。経営戦略と人事戦略が接続されているというよりも、そもそも一体であり、そこがバラバラになってしまうということは、経営と人事の距離が遠いということになるのでしょうね。

メンバーシップ型雇用からジョブ型雇用への変化について

茂野:先ほど話題にあがった「メンバーシップ型雇用からジョブ型雇用へ」というトレンドについて、島田さんはどのようにお考えでしょうか。

島田:大きく捉えれば良いトレンドだと思いますが、すべてにおいてジョブ型雇用を推奨することに対しては警鐘を鳴らしたいという気持ちもあります。その会社がどうありたいのか、どういう会社を目指したいのかを考えたうえで、経営層が確固たる決意でジョブ型雇用を選択する。逆に、会社のありたい姿を考えたうえで、自分の会社はメンバーシップ型雇用を選択する。私はどちらもあっていいと思います。すべてはその会社の経営者と、そこで働く一人ひとりの信念次第です。

コロナ禍の状況において、企業は今まで考えられなかったようないろいろな変化を余儀なくされています。ここまで価値観が劇的に変わる機会においては、大変な部分や苦悩もありましたが、オプションだった働き方の1つである在宅勤務が主流になっていくことを通じて、私たちは少なくとも自分自身のありたい姿について考えたはずです。このまま、在宅勤務が続くことは幸せなのか、不幸せなのか。人に会えないということは幸せなのか、不幸せなのか。これからの生活、暮らし、人生について少なからず考える機会を持ったと思います。その大きな変化のなかで出てきたジョブ型雇用という選択肢にはそれなりの意味があると思うので、大きく捉えればよいトレンドと申しあげたのですが、すべての仕事に人材要件が必要で、作らなければならないかというとそういうわけではないと思います。役割を明確にすることが必要なのであって、役割を明確にするためには何をしていかなければいけないのかをもっと考えてほしいと思います。

役割を明確にするために必要なのは、対話です。対話がなければ、役割は明確になりません。仮に人材要件で決められていたとしても、書かれていることへの解釈は一人ひとり違うものになるはずです。役割について対話をすることでもいいですし、なぜその役割があるかについて話してもいいです。この会社が掲げているミッション・ビジョンはどういうものか、それを実現するために自分たちの部署は何をするのか、これが対話です。もしかすると、メンバーシップ型雇用といわれている企業には、こういった対話がないだけなのかもしれないと思っています。

これからの10年を見据えて、人事に必要なこと

茂野:「これからの10年を見据えて人事に必要なこと」というテーマについて島田さんはどのようにお考えか、視聴者の皆様へのメッセージをいただけたらと思います。

島田:私は人事部というものは、いつかなくなるかもしれないし、なくなってもいいのかもしれないと思っています。社員一人ひとり、もしくは社員の皆さんをまとめている現場の管理職の方々が、今の人事やHRBPがやっていることをできるようになればおそらく必要がなくなると思います。人事制度をつくることが目的なのではなく、人事制度は社員が「自分らしくいきいきと働き、生きる」ということを実現するためにあるものです。現場の運用さえしっかりしていれば人事制度がなくても組織運営はできると思っています。そのうえで、人事の役割として1つだけ残るものがあるとすれば、会社全体を俯瞰し、今この会社や組織に何が起こっているのかを理解し、会社の外で起きていることから未来を予測して、自社に必要なことや改善すべきことを経営に提言することだと思っています。なので、皆さんが今目の前で起きていることの少し先を意識的に知ろうとしてほしいと思います。

そして、常に「ウェルビーイングが高い」状態であってほしいと思っています。「ウェルビーイングが高い」とは、心も体も満たされていて元気でいるということです。人からもらった刺激を自分の気づきに変えて、自分が本気でやりたいことに真正面から向かっていけるようになることが大切です。そのような方が人事に増えていけば、その人事がいる会社は必ず元気になります。ウェルビーイングを、これまでも、今も、そしてこれからも変わらず大切にしていってください。

※各種データや肩書はイベント実施時点のものです

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