ラクスル社の事例から紐解く HRBPの役割とは-後編-

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HR SUCCESS Online(https://hrmos.co/seminar/hrso/)は、HR領域において先進的な取り組みをされている企業の経営者や人事担当者をゲストにお迎えし、「人材開発」・「組織開発」における課題解決に役立つ情報をお届けしてまいります。

第14回は「急成長企業のHRBP」をテーマに、ラクスル株式会社のラクスル事業本部HRBPの大原氏をお招きし、同社の取り組みやHRBPのあり方についてお話しいただきます。事業に入りこみ、事業や組織の成長を支える人事の本質的な活動について掘り下げます。

今回は後編として、HRBPとして意識するべきポイントや、これからの人事に求められることについてまとめたものをお送りします。

前編はこちら
ラクスル社の事例から紐解く、HRBPの役割とは-前編-

大原一峰氏

ラクスル株式会社
ラクスル事業本部HRBP 

2017年ラクスル入社。人事部門の立ち上げ、HRBP機能の立ち上げを担当。事業経営×組織人事の実現を追求する。ラクスル入社前はそれぞれ3年で20名→250名、7年で500名→1600名の企業規模拡大の中で人事部門の立ち上げや総括を行う。

茂野明彦

株式会社ビズリーチ
HRMOS事業部
インサイドセールス部部長

大手インテリア商社を経て、2012年、外資系IT企業に入社。グローバルで初のインサイドセールス(IS)企画トレーニング部門の立ち上げに携わる。2016年、ビズリーチ入社。インサイドセールス部門の立ち上げ、ビジネスマーケティング部部長を経て、現在はHRMOS事業部インサイドセールス部部長を務める。

ラクスルのHRBPとして意識していること

茂野:HRBPとして何にフォーカスするかを経営の視点で決めていくことを意識されているとお伺いしましたが、その他に意識されていることはありますか? 

大原:まず1つ目に、「会社の中で成長し循環する組織をつくる」というテーマを掲げています。組織は固定的なものではなく、新しい事業に人を輩出していくなど絶えず変化するものだと思うので、北極星を置きつつ変化しながら成長する組織をどうつくっていくのかということですね。ポテンシャルの高い人材をどれだけ採用できるか、そのポテンシャルを顕在化させるアサインをどうするか、成長した方が後継者を採用し、次にどんなチャレンジをするのか、事業も人も変わっていくなかで、そこで働く人材を循環させながら組織を強くしていくのが理想です。

2つ目に、経営陣の目線で事業責任者たちといかにチームとして1つになれるかを大事にしています。 

そして3つ目は、矛盾しているかもしれませんが、「自分で決めきる」ことと、「自分で決めない」ことを両立することです。 「自分で決めきる」とは、何にフォーカスするのか、そこにどのくらいのリソースを投資するのか、あるいはしないのか。これを自分で判断できるような情報を常に持つようにするということ。「自分で決めない」とは、どこまでいっても事業のことを深く理解しているのは、日々プロダクトやお客様と向き合っている現場なので、自分にはわからないことがたくさんあります。最低限の議論ができるように事業のことは当然理解しつつ、他のメンバーの知見を自分の頭の外部メモリのごとく使い倒して自分の考えと組み合わせて判断するようにしています。

3年後の事業価値につながるかを常に意識しながら課題設定をする

茂野:ありがとうございます。次は課題設定についてお伺いします。経営チームとして組織に対する課題設定をする際に何か意識されていることはありますか? 

大原:3年後の事業はどうなっているか、そのため事業の組織図はどうなっているのか、ということと、人件費や販管費などをきちんと押さえておくことですね。

あらためて、HRBPの一番難しく大事なことは「今何を変えるのか」決めることです。3年後に事業のムーンショットを達成したとき、「今期このフォーカスを達成したからこその結果といえるのか」この目線で目標設定をしたいです。

「わかりやすい数字にすがらない」とも言い換えることができるかもしれません。
人事は定量化が難しいといわれるなかでも従業員サーベイの点数、採用数、内定承諾率、離職率などの数値があります。これらがどう動いたとしても、「それによって事業価値が上がったのか?」という問いは常にあると思います。 もっと先にある、より変数の高い指標の方が本質的かもしれません。一方で人事は取り組みの結果がでるまでの時間軸が長いので、手前に先行指標を置く必要があるというのも事実です。先行指標を意識しつつも、目的はその先に置きつづけることがチャレンジですね。

茂野:「経営陣の中での人事に関する決裁権をどう役割分担していますか?事業経営の中でHRBPのような動きに取り組んではいますが、どうしても事業側が最終承認者になっています」という質問をいただきましたが、いかがでしょうか。 

大原:最終的な決裁権者が誰かというと、ラクスルにおいても決裁権限規定があり、取締役会で決裁するものもあるので、最終的な承認者が誰かというのは難しいですが、結局その情報を一番集められる人が実質的な責任者だと思います。私自身も例えば採用の決裁権をめぐって事業責任者との切り分けがなかなかうまくいかなかったことがあります。1、2年一緒に仕事をするなかですり合わせはできましたが、これについては、事業責任者との対話をしっかりとして信頼を積み重ねていくしかないと思っています。誰が決裁者なのかが問題ではなく、チームとして機能していればいいのかなと。

これまでもこれからも、人事に必要とされることは変わらない

茂野:大原さんにとって、これからの人事に必要なことはどのようなことだと思われますか?

大原:これまでとこれからも人事に必要とされることはあまり変わらないと思っています。いろいろなバズワードがでてくるとは思うのですが、事業を成長させるために必要な採用や育成を力強く推進するために、視座が高ければ高いほど良いと思うので、それを高める努力をしていきたいと思います。私は自分が事業の責任者の一人として、事業に責任を持てているか、事業や組織に対して課題設定を出できているのか、誰よりも長期的な視野で組織にコミット出できているのか、そういう問いに自信を持ってYESと答えられる状態が求められると考えています。

私は進化の1つとして考えていることに、あるべき状態を根拠のある数字をもとに自分自身で決められる「絶対値の人事」というものがあります。例えば採用を「より良い人を、より早く、より安く」採用するのは素晴らしいことですが、現在の水準からの相対的な発想です。
人件費、雇用形態比率、新卒中途比率、グレード分布、離職率といった誰かが決めたガイドラインに乗って動くのではなく、事業理解を深めたうえで自分でつくりあげていくことができないと、いつまでも誰かが決めた目標を追いかけることになってしまいます。

あとはトレードオフの幅ですね。人件費マネジメントの中で新規採用・昇給・賞与などで最適化を図るなど人事の中でのこともありますし、広告費投資や販管費投資と人件費採用費投資の最適化など、人事の外とトレードオフを効かせる判断ができるようになったときに本当の強度を持った人事ができると感じているのでそれを目指していきたいです。

視聴者へのメッセージ

大原:おもに経営者の方に対してですが、今回お話ししたような体制にしたいと思っていただけたなら、まずはタフな人事担当者・人事責任者を採用することと、その方に遠慮せずにしっかりと意見や要望を伝えることが大切なのではないでしょうか。フィードバックが人を育てます。私自身も経営者からの期待があるからこそ成長できると思っています。

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