前進し続ける組織のつくり方「グッドパッチ社がたどった、IPOまでの軌跡」-後編-

  • -
    リンクをコピー

2020年11月10日(火)に第12回のHR SUCCESS Online「前進し続ける組織のつくり方「グッドパッチ社がたどった、IPOまでの軌跡」が開催されました。HR SUCCESS Online (https://hrmos.co/ats/seminar/hrso/) は、HR領域において先進的な取り組みをされている企業の経営者や人事担当者をゲストにお迎えし、「人材開発」「組織開発」における課題解決に役立つ情報をお届けしています。

今回は後編として、IPO実現までの人事制度の変化や経営層のあり方、ミドルマネジメントに期待することについて詳しくまとめたものをお送りします。

前編はこちら
前進し続ける組織のつくり方「グッドパッチ社がたどった、IPOまでの軌跡」-前編-

土屋尚史氏

株式会社グッドパッチ
代表取締役社長 / CEO

2011年9月に株式会社グッドパッチを設立。「デザインの力を証明する」というミッションを掲げ、さまざまな企業の事業戦略からUI/UXまでを支援し、企業価値の向上に貢献。ベルリン、ミュンヘンにもオフィスを構え、世界で200名以上のデザイナーを抱える。2020年6月、デザイン会社として初の東証マザーズ上場。

茂野明彦

株式会社ビズリーチ
HRMOS事業部
インサイドセールス部部長

大手インテリア商社を経て、2012年、外資系IT企業に入社。グローバルで初のインサイドセールス(IS)企画トレーニング部門の立ち上げに携わる。2016年、ビズリーチ入社。インサイドセールス部門の立ち上げ、ビジネスマーケティング部部長を経て、現在はHRMOS事業部インサイドセールス部部長を務める

IPO実現までに迎えた、人事制度の大きな変化

茂野:視聴者の方から、デザイナーの評価制度についてご質問をいただいています。土屋さんはデザイナーの評価制度についてどうお考えでしょうか。

土屋: マネジメントの階層を作るタイミングで、評価制度も作らないといけないと思ったのですが、全く知見がなかったので外部の専門家に入ってもらいました。その方と経営陣で議論を重ねて、どういう軸で評価を行うのかを1年かけて考えました。

その途中経過をメンバーたちにも共有しながら作っていたのですが、いざ評価制度を導入したタイミングで、メンバーからは不満の声があがりました。実際のところは、評価制度だけが問題ではなくて、そもそも経営陣が信頼されていなかったというところが本質的な問題でした。これがちょうど組織が100名のときで、1年間かけて作った評価制度でしたが、この評価制度を運用していくのは難しいと判断し、捨てる決断をしました。そこから1年間かけて、ベルリン拠点で運用していたOKRという評価制度を導入しました。年に2回、僕から全社のオブジェクトを出して、それを各メンバーにブレークダウンして目標管理をしていくというものです。

現在は、OKRを評価制度としては運用していません。全社としては引き続きOKRを追いかけており、評価の参考にもしますが、現在の評価制度はメンバーとマネージャーの期待値のすり合わせのなかで運用しています。半期に1度評価がありますが、半期の始まりに目標設定をし、期中に何も調整せずに半年後に評価が決まってしまうと、必ずハレーションが生まれます。これは、ある程度マネジメントをしっかりと行っている会社であればセオリーだと思いますが、しっかりとマネージャーとメンバーが週次や隔週で1on1をして、会社の方向性と個人の成長を連携させて軌道修正し、マネージャーからの期待値とその期待値を超えるために何をすべきかを、コミュニケーションをとりながら進めています。デザイナーのアウトプットのクオリティーだけではなく、総合的な観点でマネージャーが評価しています。

「社員から信頼される経営層」とは

茂野: ありがとうございます。先ほど経営陣が信頼されていなかったとおっしゃっていましたが、当時経営陣が信頼されてなかった理由はどのあたりにあると思いますか?

土屋: やはり言行一致がなされてなかった点と、経営層が一枚岩にみえていなかった点が大きいですね。事業にコミットしているメンバーからすると経営陣がそういう様子では、どんどんやる気がそがれていってしまいます。僕が直接マネジメントしているメンバーもいなかったので、僕からもみえづらくなっていて、会社が決していい状態ではないにもかかわらず、経営陣も辞めていくといった状況が起こっていました。

茂野: そもそも経営陣がチームとして盤石じゃなかったということでしょうか。

土屋: 当時はそうです。会社が急成長していくなかで、突然経営層に引きあげてしまったということがその原因の1つだったと思います。

当時の経営陣は誰も残っていないのですが、組織がそのような状態のときに、組織コンディションも全部オープンにお伝えしたうえで、それでも覚悟を持って入社してくださった方々が今の経営陣です。

組織を支えるミドルマネジメントに期待すること

茂野: ここまでのお話を伺い、ミドルマネジメントは組織にとって重要な役割だと感じたのですが、土屋さんがミドルマネジメントに期待していること、こういうミドルマネジメントであってほしい、ここを意識してほしいというものがあれば伺いたいです。

土屋: 会社のビジョン・ミッションが第一なので、会社の向かっていく方向性と社長の言葉をしっかりとかみ砕いたうえで自分の言葉でメンバーに伝えられることが重要です。一番良くないのは、会社のビジョン・ミッションとずれていることですが、それ以上に問題なのは社長の言った言葉をそのまま伝えるだけで、自分の言葉に変換できないケースです。

茂野:かみ砕いて自分の言葉で伝えられないと、そこからまた不信感につながってしまいますよね。IPOを目指すことによって、それまでと組織風土が変わる部分が少なからずあると思います。それによって、社員の退職などのハレーションも起きそうですが、どのように風土を保ちましたか?

土屋: 僕らの場合はIPOの前に組織崩壊してメンバーが入れ変わっているので、そのタイミングで入社いただいた方にはIPOを目指している会社という期待値のもとにご入社いただいています。なので、IPOをしても離職される方はいないですし、この先もともに戦っていく覚悟のある方たちに集まっていただいています。

茂野: 土屋さんとは対照的に、組織よりも売上を重視する傾向が強い経営者に対して、組織やカルチャーづくりの重要性を説くコツはありますか?

土屋: これは残念ながら、経験上非常に難しいと思っています。というのも、経営者の考え方はなかなか変わらないことが多いです。経営者と対等な関係でコミュニケーションをとれる人が社内にいるのであれば、その人が伝えることで変わる可能性はありますが、多くの場合、基本的には会社はどこまでいっても社長で決まります。

組織に対する考え方は自分とは違うと思った際には、そう簡単に経営者を変えることはできないので、自分のチームや所属する組織を良くしていくことを考えた方が良いと思います。

茂野:ありがとうございます。組織の状況が良くないときに、優秀な人材を採用する秘訣はありますか?

土屋:興味を持ってもらえる会社であることが大前提です。プロダクトなのかミッション・ビジョンなのか、ケースバイケースですが、「やっていることのおもしろさ」が重要です。また、面接に来た人に対して、マイナスを隠さず現状をオープンに話す、ということも大切です。それによって覚悟を持った人材が集まります。

茂野:第一に魅力的な会社であるということが大切ということですね。今日のテーマが「前進し続ける組織」ということで、困難なことや障害がありながらも前進していく組織に必要なことは何だと思われますか?

土屋: まずトップが前面に立ち続けることですね。課題があるなら、トップがその課題の最前線にいることが重要だと思います。また、会社の未来を信じられるような言葉を発信し続けられるかも大切です。

言葉の力は大きいので、言葉と行動が一致していて、言ったことをきちんとやるということと、トップが誰よりも当事者意識を持って課題の最前線に居続けることを、特に危機のときには意識して実行しないといけないと思います。

視聴者へのメッセージ

茂野: 最後に、経営者や人事の方々に向けて、一言いただけますでしょうか?

土屋: グッドパッチという会社も数年前には、とてもIPOするような会社にはみえませんでした。そこからIPOができたので、僕らでできるのであれば、他のどの会社でもできると思います。なので、成し遂げたいことや、目的があるのであれば、あきらめないことが一番です。苦境に立たされたときも、そこから逃げずに泥臭く改善を続けていけると、メンバー一人ひとりの成長にもつながります。ぜひ、逃げずに組織に向き合いつづけていただければと思います。

※各種データや肩書はイベント実施時点のものです

  • -
    リンクをコピー